Wenn es mit einem Teammitglied schwierig wird

Was hinter Herausforderndem Verhalten steckt

Um herausforderndes Verhalten besser zu verstehen, lohnt es sich zunächst zu klären, was „schwierig“ eigentlich bedeutet. Geht es darum, dass wir mit der Persönlichkeit nicht zurechtkommen? Dass jemand nicht in das Team passt? Oder darum, dass Aufgaben nicht zuverlässig erledigt werden und dadurch Mehrarbeit entsteht?

Wichtig ist dabei: Begriffe wie „anstrengend“ oder „schwierig“ sind Zuschreibungen. Sie beschreiben weniger die Person selbst als vielmehr unsere eigene Wahrnehmung ihres Verhaltens. Deshalb kann es hilfreich sein, bewusst von „herausforderndem Verhalten“ zu sprechen, denn das öffnet den Blick für mögliche Hintergründe.

Verhalten entsteht selten ohne Kontext. In der Arbeit mit Teams zeigt sich immer wieder: jedes Verhalten hat eine Geschichte und oft auch eine Funktion. Menschen bringen unterschiedliche Erfahrungen, Prägungen und Werte mit in ein Team. Auch der Kollege, dessen Verhalten als schwierig wahrgenommen wird, verfolgt bewusst oder unbewusst bestimmte Bedürfnisse und Ziele. Mögliche Hintergründe für bestimmtes Verhalten im Team können vielseitig sein und sind oft nicht sofort offensichtlich.

Ein häufiger Faktor ist Überforderung. Wenn hohe Erwartungen bestehen, starker Zeitdruck herrscht oder klare Orientierung fehlt, kann dies bei einzelnen Personen zu Gereiztheit, Stressreaktionen oder auch zu Rückzug führen. In solchen Situationen fehlt oft die nötige Ruhe, um konstruktiv zu handeln. Ein weiterer möglicher Hintergrund sind unklare Rollen. Wenn mitarbeitende nicht genau wissen, wofür sie verantwortlich sind oder welche Erwartungen an sie gestellt werden, entsteht Unsicherheit. Diese kann dazu führen, dass Personen versuchen, durch verstärkte Kontrolle oder dominantes auftreten, ein Gefühl von Sicherheit und Struktur zu gewinnen.

Auch unerfüllte Bedürfnisse spielen häufig eine Rolle. Wünsche nach Anerkennung, Einfluss oder Sicherheit werden nicht immer offen kommuniziert. Stattdessen zeigen sie sich indirekt im Verhalten, etwa durch verstärktes Geltungsbedürfnis, Kritik an anderen oder das Streben nach mehr Kontrolle.

Schließlich können unausgesprochene Konflikte im Team eine weitere Ursache sein. Wenn Spannungen oder Meinungsverschiedenheiten nicht offen angesprochen und geklärt werden, bleiben Sie im Hintergrund bestehen. Oft entladen sie sich dann über einzelne Personen oder Situationen und werden so indirekt sichtbar, anstatt konstruktiv gelöst zu werden. Ein Perspektivwechsel kann dabei helfen, die Dynamiken im Arbeitsumfeld bewusster wahrzunehmen und besser zu verstehen. Anstatt Verhalten vorschnell zu bewerten oder zu verurteilen, lohnt es sich, innenzuhalten und sich zu fragen, welchen „Sinn“ dieses Verhalten innerhalb des aktuellen Systems haben könnte. Oft steckt hinter scheinbar schwierigen Verhaltensweisen, eine Funktion oder ein unausgesprochenes Bedürfnis. So kann beispielsweise ein kritischer Kollege eine wichtige Rolle einnehmen, indem er auf Probleme oder Risiken aufmerksam macht, die sonst möglicherweise unausgesprochen bleiben würden. Eine dominante Person wiederum könnte versuchen, Verantwortung zu übernehmen, insbesondere dann, wenn ein Führungsvakuum besteht und Orientierung fehlt. Auch Rückzug oder Stille. Zurückhaltung lassen sich häufig nicht einfach als Desinteresse deuten, sondern können ein Signal dafür sein, dass etwas im Arbeitsumfeld als unstimmig, belastend oder unsicher erlebt wird.

Wie Teams konstruktiv mit herausfordernden Kollegen umgehen können

Ein professioneller Umgang mit herausfordernden Kollegen, bedeutet bewusst zu handeln, statt nur zu reagieren. Das Team sollte sich im Vorfeld einig darüber werden, welches Verhalten die Zusammenarbeit konkret erschwert und wie stark die Auswirkungen sind. Um mehr Klarheit über die Situation zu gewinnen, kann beispielsweise eine Teamsupervision ein erster sinnvoller Schritt sein. In der Praxis haben sich folgende Ansätze bewährt:

Konflikte im Team ansprechen statt vermeiden

Spannungen lösen sich nicht von allein. Je früher sie angesprochen werden, desto konstruktiver, können sie geklärt werden. Überlegen Sie gemeinsam im Team, was sie mitteilen möchten. Ruhig, sachlich und vorbereitet statt im Affekt.

Verhalten statt Persönlichkeit thematisieren

Auch die Kommunikation ist ein entscheidender Punkt. Nicht: “du bist schwierig“, sondern: „in der letzten Besprechung habe ich wahrgenommen, dass…“. So bleibt das Gespräch sachlich und respektvoll. Gleichzeitig wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass der Kollege das Feedback annehmen kann, ohne sich persönlich angegriffen zu fühlen. Vielleicht ist ihm sein Verhalten und die Auswirkungen zuvor nicht so bewusst gewesen, und er kann sein Verhalten erstmals reflektieren.

Rollen und Erwartungen im Team klären

Unklare Zuständigkeiten sind ein häufiger Auslöser für Konflikte. Klare Absprachen darüber, wer wofür verantwortlich ist, schaffen Orientierung und reduzieren Reibung.

Eigene Reaktionen reflektieren

Herausforderndes Verhalten löst oft starke Emotionen aus. Sich zu fragen, warum genau dieses Verhalten so stark fügt, kann neue Handlungsspielräume eröffnen. Manchmal liegt ein Teil der Lösung auch im eigenen Umgang damit.

Grenzen im Team setzen

Verständnis ist wichtig, aber ebenso wichtig ist Klarheit. Wertschätzend und gleichzeitig eindeutig zu kommunizieren, was akzeptabel ist und was nicht, stärkt das miteinander. Oft sind es bereits kleine Veränderungen im Kommunikationsverhalten, die eine spürbare Verbesserung der Teamdynamik bewirken.

Was hilft, wenn Kommunikation scheitert

Wenn direkte Gespräche nicht greifen, kann es sinnvoll sein, die Situation zu formalisieren. Das Team sollte klare Erwartungen an Verhalten und Zusammenarbeit definieren und diese transparent machen. Wichtig ist dabei, bei beobachtbarem Verhalten zu bleiben („Was passiert konkret?“) und nicht bei Zuschreibungen oder Bewertungen.

Ein nächster Schritt kann sein, Unterstützung von außen einzubeziehen. Das kann je nach Organisation die Führungskraft oder ein Supervisor sein. Gerade wenn sich Muster festgefahren haben, hilft eine neutrale dritte Person, die Dynamik sichtbar zu machen und neue Vereinbarungen zu ermöglichen. Parallel dazu darf das Team auch für sich selbst sorgen. Das heißt: Aufgaben und Zuständigkeiten klar strukturieren, um Reibungsverluste zu minimieren. Grenzen setzen, z.B bei respektlosem Verhalten oder unrealistischen Forderungen. Oder Absprachen dokumentieren, um Verbindlichkeit zu erhöhen.



Wenn sich trotz aller Maßnahmen keine Veränderung und die Zusammenarbeit weiterhin leidet, braucht es konsequentere Schritte auf Organisationsebene. Dazu gehören klare Feedpackprozesse, Zielvereinbarungen oder im letzten schritt personelle Entscheidungen. Ein Team ist nicht dafür verantwortlich, dauerhaft dysfunktionale Situationen zu kompensieren. Entscheidend ist: Das Team bleibt handlungsfähig, indem es nicht versucht, die Person „zu verändern“, sondern den rahmen der Zusammenarbeit aktiv gestaltet, und wenn nötig, Unterstützung und Konsequenzen einfordert. 

Fazit: Verstehen, Klären, Verändern

Der „schwierige Teamkollege“ ist in den seltensten Fällen nur ein isoliertes, individuelles Problem. Vielmehr ist er häufig Teil einer größeren Teamdynamik und nicht selten sogar ein Ausdruck von Spannungen, Unklarheiten oder unausgesprochenen Themen innerhalb des gesamten Teams.

Wer bereit ist, genauer hinzuschauen, erkennt, dass hinter herausforderndem Verhalten oft Anliegen stehen, die über die einzelne Person hinausgehen. Ein reflektierter und bewusster Umgang damit eröffnet die Chance, nicht nur den Umgang mit dieser Person zu verbessern, sondern die Zusammenarbeit im Team insgesamt weiterzuentwickeln und tragfähiger zu gestalten.

Gleichzeitig ist es entscheidend, diese verstehende Perspektive nicht mit grenzenloser Akzeptanz gleichzusetzen. Wenn bestimmtes Verhalten dauerhaft die Zusammenarbeit erschwert, Prozesse behindert oder die Qualität der Arbeit beeinträchtigt, sind klare und angemessene Interventionen notwendig. Verstehen bedeutet nicht, alles hinzunehmen, sondern schafft die Grundlage dafür, gezielt, konsequent und konstruktiv zu handeln. So kann aus einer zunächst belastenden Situation ein wertvoller Impuls für Entwicklung entstehen: für den Einzelnen, für das Team und für eine gesunde, bewusste Arbeitskultur insgesamt.

Quellen:

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.)

Schlippe, A. V., & Schweitzer, J. (2016). Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung I: das Grundlagenwissen.

Frey, D., & Jungmann, U. (2025). Die Wertschätzung von schwierigen Menschen. In Wertschätzung: Der Schlüssel für ein zugewandtes Miteinander in Beruf und Alltag–148 Fragen und Antworten (pp. 215-231). Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.

Gateff, H. N. (2019). Schwierige Persönlichkeiten: Tipps für den Umgang mit schwierigen Kollegen. 50Minuten. de.